領(lǐng)導(dǎo)力讀后感[推薦]
品味完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收獲，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。那要怎么寫好讀后感呢？下面是小編精心整理的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
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領(lǐng)導(dǎo)力讀后感1
在當(dāng)今競爭激烈的社會中，擁有良好的執(zhí)行力是每個人都想要具備的重要素質(zhì)。為了提升員工的執(zhí)行力，我們公司特地組織了一次針對執(zhí)行力的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，我深感受益匪淺，現(xiàn)總結(jié)如下。
首先，培訓(xùn)內(nèi)容十分豐富多樣。培訓(xùn)涵蓋了執(zhí)行力的定義和重要性，如何建立明確的目標(biāo)和制定可行的計劃，如何管理時間和優(yōu)化日程安排，以及如何處理各種干擾和困難等。通過這些內(nèi)容的學(xué)習(xí)，我對執(zhí)行力有了更全面的認(rèn)識，并且能夠更明晰地看到自己在提升執(zhí)行力方面的不足之處。
其次，培訓(xùn)方式更加互動和實踐。培訓(xùn)師采用了多種教學(xué)方法，包括案例分析、小組討論、角色扮演等，使得培訓(xùn)過程既有理論的傳授，又有實際操作的機(jī)會。尤其是角色扮演環(huán)節(jié)，讓我們親身經(jīng)歷了執(zhí)行力相關(guān)的場景，更好地鍛煉了自己的執(zhí)行能力。
此外，培訓(xùn)中所分享的經(jīng)驗和技巧也對我產(chǎn)生了積極的影響。培訓(xùn)師通過講解自身的成功案例以及一些成功人士的經(jīng)驗，讓我了解到提升執(zhí)行力的重要性和方法。例如，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)了建立良好的時間管理習(xí)慣，如制定優(yōu)先級、合理規(guī)劃每天的工作等。此外，他還提到了如何有效地處理各種干擾和困難，如集中注意力、克服拖延等。這些經(jīng)驗和技巧對我在日常工作中有很大的指導(dǎo)意義。
最后，在培訓(xùn)結(jié)束后，我深感到了自己在提升執(zhí)行力方面的需求和動力。通過這次培訓(xùn)，我認(rèn)識到每個人都可以通過努力和實踐來提升自己的執(zhí)行力。我決心將所學(xué)到的知識應(yīng)用到實際工作中，并定期進(jìn)行反思和總結(jié)，以不斷提高自己的'執(zhí)行力水平。
總之，執(zhí)行力培訓(xùn)為我提供了一個全面提升自己的機(jī)會。通過多種培訓(xùn)方式、分享的經(jīng)驗和技巧，以及培訓(xùn)師的引導(dǎo)，我對執(zhí)行力有了更深刻的認(rèn)識，并制定了提升自己執(zhí)行力的計劃和目標(biāo)。相信在今后的工作中，我會以更高效、更有條理的方式去完成任務(wù)，提升自己的工作效率和績效。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感2
如果十年前就能讀到《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》就好了。
十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領(lǐng)，唯唯諾諾扮演好學(xué)生還是可以的。總之一句話，多看多聽少說話。公司是一個大型的機(jī)械類的企業(yè)，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現(xiàn)得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領(lǐng)導(dǎo)對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現(xiàn)狀。
我就在這樣一個不被認(rèn)可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時間一天天過去，看到別的同學(xué)在職場上混的風(fēng)生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進(jìn)入這個部門的，還有另一個畢業(yè)生。這位同學(xué)整天樂呵呵的，和部門內(nèi)幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因為他成了部門內(nèi)的一個活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養(yǎng)成了凡事聽他的意見的習(xí)慣。
一年之后，我辭了第二份工作，繼續(xù)在人才市場上漂泊。原部門的'科長回歸了研發(fā)崗位，而那位同學(xué)就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現(xiàn)在還一事無成。如今讀了《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》，猛然發(fā)現(xiàn)，所謂“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”，某種程度上就是“會來事”啊！
書里并沒有對“橫向領(lǐng)導(dǎo)”下一個明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領(lǐng)導(dǎo)，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標(biāo)，以達(dá)到改善團(tuán)隊執(zhí)行力的目的。不可否認(rèn)，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。
●目標(biāo)整理術(shù)。給自己制定一個目標(biāo)體系，包括長期、中期和短期的具體目標(biāo)，讓同事認(rèn)同這個目標(biāo)體系，使之成為共同的目標(biāo)。
●思考整理術(shù)。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規(guī)劃完成目標(biāo)的具體步驟，并努力實現(xiàn)共同思考。
●計劃修正術(shù)。將思考和目標(biāo)結(jié)合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。
●激勵管理術(shù)。給團(tuán)隊成員分配其能力范圍內(nèi)最重要的工作，給他表現(xiàn)機(jī)會，樂見其成功。
●反饋的藝術(shù)。不論目標(biāo)是否順利完成，尋找每個團(tuán)隊成員的閃光點(diǎn)，及時地表達(dá)感激之情，讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關(guān)鍵在于執(zhí)行。作者是哈佛大學(xué)著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標(biāo)題，對執(zhí)行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法�？傊彩悄隳芟氲降膯栴}，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。
這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領(lǐng)導(dǎo)無能，你就站出來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)吧。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感3
領(lǐng)導(dǎo)力，是當(dāng)下管理學(xué)里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當(dāng)今時代就是一個“領(lǐng)導(dǎo)力的時代”。所以，市場上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數(shù)十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領(lǐng)導(dǎo)者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領(lǐng)導(dǎo)力”蒙住了眼睛？崔秉權(quán)、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領(lǐng)導(dǎo)力專家，在他們最新的暢銷書《中層領(lǐng)導(dǎo)力：來自世界500強(qiáng)的中層內(nèi)訓(xùn)課》中說：“調(diào)查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真相所在，領(lǐng)導(dǎo)力，不是讓人厭倦的光環(huán)，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領(lǐng)導(dǎo)力著作，《中層領(lǐng)導(dǎo)力》沒有變著花樣去重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)等陳詞濫調(diào)，而是直擊 本文來自公務(wù)員在線 。 問題核心所在，送給企業(yè)中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監(jiān)工上司造就愛搞小動作的下屬；獨(dú)裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責(zé)任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關(guān)系疏遠(yuǎn)的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統(tǒng)一聲音的上司抹殺創(chuàng)新思維；偏心上司造就一個應(yīng)聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者還不停自吹“我是領(lǐng)導(dǎo)”，迷信“訓(xùn)中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，應(yīng)該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握”對自己的理解“，懷有成為”受人尊敬的人“這一目標(biāo)意識，不斷地努力學(xué)習(xí)。雖然書名叫《中層領(lǐng)導(dǎo)力》，但這本使人睿智的'書，卻是適合每個人讀的好書。
在現(xiàn)在任何競爭的市場環(huán)境中，如果單純地依靠技術(shù)因素、資金都無法決定企業(yè)的成功，真正的成功必然有賴于領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绾巫畲笙薅鹊亻_發(fā)和利用人力�！� 共贏領(lǐng)導(dǎo)力》最大限度的挖掘發(fā)揮這類資源，讓每一個讀此書的人都能夠，充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，為自己，為企業(yè)創(chuàng)造財富。
讀完這本書，學(xué)到了很多。領(lǐng)導(dǎo)與自己上司的相處，與同級之間的相處，與下屬的相處。這本書會給沒有做過領(lǐng)導(dǎo)的人一個教程，給正在做領(lǐng)導(dǎo)的人一面鏡子，能夠讓其已鏡正身，找出自己缺失的地方。讓我感受最深的是：這本書能夠把員工的階段，做深層的刨剖析，并針對著這個階段員工進(jìn)行有效地改正。給領(lǐng)導(dǎo)們一個方向。
階段一：低能力，高意愿
階段二：部分工作高能力，低工作意愿
階段三：高能力，變動的意愿
階段四：高能力，高意愿
然后可以看看我們自己的團(tuán)隊是由哪些階段的人組成，作為領(lǐng)導(dǎo)自己又是一直以什么的風(fēng)格去對待的，自己是否變換過自己的風(fēng)格，自己有否深層去剖析過自己的員工。
醍醐灌頂，是我目前最深的感受。知識只有與實踐結(jié)合，才能產(chǎn)生最大的價值。我會把自己所學(xué)到的《共贏領(lǐng)導(dǎo)力》的知識讓它真正產(chǎn)生價值。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感4
讀書我有個習(xí)慣，喜歡讀后對書進(jìn)行一個小的總結(jié)，方便日后進(jìn)行復(fù)盤學(xué)習(xí)。當(dāng)我拿到樊登的這本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書的時候，在心里埋下了疑問的種子，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？既然可復(fù)制，那不是人人都可以具備，真有這么神奇的武器？能給我?guī)硎裁磫l(fā)可應(yīng)用到實際的工作中呢？
為了解開心中的疑惑，尋找一份滿意的答案，利用閑暇時間進(jìn)行了細(xì)讀，每個章節(jié)讀完后，結(jié)合工作中的實際體會用心去思考。總結(jié)了以下工作中遇到的問題，在書中讓我體會比較深。
記得第一次跟隨公司老板去參與香港聯(lián)通的現(xiàn)場會議，會議結(jié)束前老板會進(jìn)行最后的復(fù)述總結(jié)，客戶確認(rèn)OK后會輸出會議紀(jì)要進(jìn)行郵件發(fā)送。然而在我們平常的一些開發(fā)過程中，出現(xiàn)沒有參與需求澄清和評審，就直接進(jìn)行開發(fā)，每個人的理解不一致，出現(xiàn)需求理解偏差的'時候，返工的情況屢有發(fā)生，造成成本的浪費(fèi)。在一個企業(yè)中，最大的成本就是重做。作為一個管理者，如何降低重做？
對上：得到任務(wù)時，充分理解后，及時與任務(wù)安排者溝通對目標(biāo)達(dá)成一致；要結(jié)合實際判斷匯報時點(diǎn)。
對下：當(dāng)安排一個任務(wù)時，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時間，大概多久要跟我說一下進(jìn)展；明確告訴下屬，如果出現(xiàn)疑問及時溝通，降低重復(fù)成本。
書中的很多觀點(diǎn)改變了我之前的認(rèn)識，怎么和人說話，怎么表揚(yáng)人，怎么批評人，如何布置工作。這些都是有步驟，有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，有方法的，我們在提問時，多提開放性的問題，多傾聽讓對方說出心中的想法。在項目總結(jié)過程中，需要對人進(jìn)行批評或負(fù)面反饋時，學(xué)會對事不對人，利用“三明治式”反饋模式，首先表揚(yáng)工作做的不錯的地方，然后指出工作中存在的問題，最后告訴改進(jìn)之后的成就。
作為管理者，必須和員工建立信任，建立團(tuán)隊，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。管理者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務(wù)，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)隊。
書中說到企業(yè)不是家，而更像一支球隊，目標(biāo)就是贏球。對于所管理的團(tuán)隊一定有團(tuán)隊的愿景，一群為了同一個目標(biāo)同一個使命的團(tuán)隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團(tuán)隊的一致性，在實現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，開放性的提問，在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團(tuán)隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點(diǎn)剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀一遍，感覺很受啟發(fā)。從書中找到了答案，可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力就等于是員工的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，而是通過不斷反復(fù)練習(xí)，掌握工具，掌握方法，管理團(tuán)隊才會事半功倍。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感5
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個方面講解：
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會的，是可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因為大家都習(xí)慣了認(rèn)為這是一個極限，是人類達(dá)不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59秒實現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來幾年陸續(xù)以更快的實現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術(shù)和時間的問題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國家運(yùn)行，當(dāng)一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)。所以，什么是可復(fù)制的`領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強(qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書，我學(xué)會了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時，不防按照書中的方式去試一試。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感6
《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》也是因為戰(zhàn)隼公號推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀幻想是因為一句話：不是領(lǐng)導(dǎo)是非怎樣與他人合作完成任務(wù)，更具體一點(diǎn)來說意味著：當(dāng)你跟同事、其他部門或進(jìn)行溝通時，用不著擁有高于同事的權(quán)利，也能與同事實現(xiàn)高質(zhì)量的項目合作，達(dá)成目標(biāo)。
買了紙質(zhì)書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學(xué)格外受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到可能將了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就已經(jīng)完成了。
整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協(xié)作性項目的人來說，在確定目標(biāo)、圍繞目標(biāo)制定計劃、適時反饋、調(diào)整計劃方面作者提出的一些技巧，指導(dǎo)意義不足。
這本書對我的啟示有：
1、任何人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)。在所有人都袖手旁觀、其他工作沒有任何進(jìn)展進(jìn)展時要敢于站出來，就能變成一個領(lǐng)導(dǎo)。這讓我想到，工作這么多年，太壞習(xí)慣了體制內(nèi)的思維，覺得我在自己的職權(quán)范圍內(nèi)盡心盡力就好，不必去想著影響上級領(lǐng)導(dǎo)，其實實際上這是缺乏了責(zé)任和擔(dān)當(dāng)?shù)挠X悟，盡力其實是未盡全力。
2、總結(jié)。書中制訂了一個觀點(diǎn)，總結(jié)除了要立足于使用的方法、需要不斷改進(jìn)的地方兩個方面，更要對協(xié)作方式提出總結(jié)。這個讓我猛然不知所措，我在的時候確認(rèn)只關(guān)注了好的方法和需要改進(jìn)的地方，對于合作無法密切合作很深入的分析過�，F(xiàn)在的.新項目，我要立足這點(diǎn)，可看是否能產(chǎn)生有趣的結(jié)果。
在團(tuán)隊協(xié)作中，作者建議用系統(tǒng)思維餅框架讓所有參與者在一個大框架內(nèi)思考，這樣團(tuán)隊比較容易在認(rèn)識體會方面達(dá)到一致。
對分析結(jié)果進(jìn)行檢驗，作者要求用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，著眼于才能圍繞分析結(jié)果制定下一步動作。
以上這兩種方法，作者都強(qiáng)調(diào)要再“數(shù)據(jù)”的基礎(chǔ)上開展，我想，這就是“務(wù)實”。
向同事提出建設(shè)性的為什么不理想?
作者認(rèn)為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發(fā)布命令”，建議聽起來就變成了指責(zé)。好的做法是，闡釋現(xiàn)狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向之時，一定要說清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內(nèi)閣官員擬出建議供眾議院總統(tǒng)選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。
當(dāng)出現(xiàn)了問題時，要從其他人責(zé)怪別人轉(zhuǎn)移到如何調(diào)整自己的語言。這看上去有點(diǎn)勉強(qiáng)自己，但換個角度看，只有爭取合作，結(jié)果必須變成自己想要的樣子。
看過一些關(guān)于溝通技巧的書后，覺得真心覺得情商的苦行是一輩子的。書中講到到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感7
這本書，剛剛開始讀，里面的內(nèi)容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風(fēng)，發(fā)現(xiàn)原來之前我接觸過的上司當(dāng)中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，
剛剛看到35頁，就被里面的內(nèi)容深深吸引，越想往下看。其中想跟講師姐妹們分享這幾段內(nèi)容哦。
P019原文：無論領(lǐng)導(dǎo)者個人能力有多強(qiáng)，也不可能在所有領(lǐng)域都出類拔萃。那么，應(yīng)該如何彌補(bǔ)自己的不足呢？這個問題其實比你想象的簡單。方法就是：第一，接受別人的幫助；第二，交給擅長的人去做。上司要做的就是創(chuàng)造條件，發(fā)掘有用人才，讓他們?yōu)槟愦鷦�。這樣上司的.業(yè)績自然就節(jié)節(jié)攀升了。
感想分享：其實說實話，作為上司都會想我應(yīng)該比自己組員的實力、能力各方面都是優(yōu)于他們的，但是真的遇到超出自己能力范圍的工作時，大部分人都會竭盡掩蓋自己的無能。但是通過這句話，讓我明白了勇敢得承認(rèn)自己的不足，接受下屬的幫助，鼓舞組員共同解決問題，并把工作交給擅長的員工才是讓員工能自覺發(fā)揮能力，能讓業(yè)績更加升高的最佳的捷徑，而且能獲得組員尊重的方法。希望更多的上司通過這段話，明白這個道理，并應(yīng)用在實際工作當(dāng)中去。
P035原文：杰弗瑞。菲佛教授說過：“最好的領(lǐng)導(dǎo)者雖然負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作和帶領(lǐng)團(tuán)隊，但下屬們卻意識不到他的存在。”他們非常清楚地知道什么時候應(yīng)該介入下屬的工作，什么時候應(yīng)該袖手旁觀，懂得維持兩者之間的平衡。為了確保適時進(jìn)退，上司在介入下屬工作之前，應(yīng)該首先問自己：“他們需要我插手嗎？”
感想分享：包括我在內(nèi)，都會這么想：作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓員工們意識到我的存在，因為只有我在，工作才能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣才能證明出作為上司我的能力，我在這工作才能圓滿完成，還是對員工處理這件事情不夠完美，還是我要親自帶領(lǐng)。往往這些過于多的擔(dān)憂使得我不能放下瑣屑的工作，不能把精力集中在更為宏觀的事物上。通過這句話，我明白了，在我要干涉下屬工作之前，真的先問問自己，他們真的需要我的幫助嗎？如果我不插手這個工作真的不能完成了嗎？如果我不插手時，出現(xiàn)了問題我有辦法可以去幫下屬彌補(bǔ)過失嗎？如果可以，當(dāng)然我要全力支持下屬，不干涉下屬工作。
這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學(xué)習(xí)掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應(yīng)盡的責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感8
閱讀了《中層領(lǐng)導(dǎo)力》的后半部分內(nèi)容，可以歸納為兩句話：橫向領(lǐng)導(dǎo)的核心是幫助同級成功！向下領(lǐng)導(dǎo)的核心是增加下屬價值！
很多時候我們談到“領(lǐng)導(dǎo)力”會將它和“控制”聯(lián)系在一起，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是讓他人言聽計從的能力，實際上真正的領(lǐng)導(dǎo)力是能實現(xiàn)企業(yè)、自身和他人共贏的一種能力。這也是為什么在本書中，作者一直強(qiáng)調(diào)要做全方位領(lǐng)導(dǎo)者，要為上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本周的主題為如何幫助同級成功以及如何傳遞愿景。
1、如何幫助同級成功？
沒有了職級的差別，橫向領(lǐng)導(dǎo)更多考驗的是人際交往的功力，因此橫向領(lǐng)導(dǎo)的起點(diǎn)是關(guān)懷，設(shè)身處地地去發(fā)掘每個人的價值，想方設(shè)法的去喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想到一句話“下等人，人踩人；中等人，人比人；上等人，人抬人�！眱烧哂兄惽ぶ�。
對此文中提到了七大原則，分別是：理解、聯(lián)系并完成領(lǐng)導(dǎo)力圓環(huán)、贊美比競爭更重要、成為朋友、避免辦公室政治、擴(kuò)大人脈圈、讓閃光創(chuàng)意脫穎而出、不要假裝完美。這里只分享一點(diǎn)，即如何擴(kuò)大人脈圈。作者給出了一個指導(dǎo)性建議，我們可以根據(jù)三個方向來擴(kuò)展，一是結(jié)識時間長的`人，二是與自己經(jīng)驗相同的人，三是對自己有好印象的人。當(dāng)我們走出安樂窩與陌生人接觸的時候，即使關(guān)系建立失敗，也可以積累經(jīng)驗，學(xué)到知識。而在這個過程中，對于我個人而言最需要注意的就是“超越個人偏見”。當(dāng)我們要走出自己熟識的人脈圈時就應(yīng)該摒棄自己的偏見，這樣才能看到一個嶄新的世界。因此要主動和這類人交往，努力找到彼此的共同點(diǎn)。
2、如何傳遞愿景
在準(zhǔn)備傳遞愿景時，要問問自己：“想讓他們知道什么，讓他們怎樣行動？我們?yōu)楹我@樣？”這是前提。
接下來要將過去、現(xiàn)在和未來連接，尊重曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出努力和犧牲的人，讓現(xiàn)在的員工感到安全感，對未來充滿希望，這種連接會讓愿景的傳遞得到動力。
要讓愿景體現(xiàn)在清晰可見的目標(biāo)上，這些目標(biāo)能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的價值，這樣才能增強(qiáng)大家對愿景的認(rèn)可和信心，在實現(xiàn)過程中遇到困難的時候會竭盡全力。
在這個過程中，需要有感情、有溫情、有熱情的故事作為支撐，故事的最大好處就是它能讓愿景充滿熱情和感染力，能燃起大家的無限斗志。
我覺得這不僅僅是一本領(lǐng)導(dǎo)力操作手冊，更是職業(yè)經(jīng)理人在職涯發(fā)展中的系統(tǒng)的思想引領(lǐng)，值得一讀再讀。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感9
11月學(xué)習(xí)的一本書名字叫《中層領(lǐng)導(dǎo)力》，書中圍繞領(lǐng)導(dǎo)力三原則：向下領(lǐng)導(dǎo)原則、橫向領(lǐng)導(dǎo)原則、向上領(lǐng)導(dǎo)原則三個維度講述的。整體閱讀完之后里面具體內(nèi)容已經(jīng)記不得了，但是閱讀完這本書之后最大的改變其實是自己的思想，是一種無形的改變。
作為中層領(lǐng)導(dǎo)者的我，書中介紹的7個誤區(qū)，我深刻的感覺到這些誤區(qū)是真實存在的，比如“不居高位，無法領(lǐng)導(dǎo)”誤區(qū)。書中說到衡量領(lǐng)導(dǎo)力的最佳標(biāo)準(zhǔn)就是影響力，“五層領(lǐng)導(dǎo)力”：職位、認(rèn)可、績效、人才培養(yǎng)、人格魅力。最底層職務(wù)影響力，是因為你的職務(wù)而產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)是被動的，職位跟真正的領(lǐng)導(dǎo)力毫無關(guān)系，現(xiàn)實中很多領(lǐng)導(dǎo)都是處于這個層次，或者是很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有從此層次走出來，最高層次的人格魅力根本無法達(dá)到。真正的領(lǐng)導(dǎo)力可以在任何崗位都能發(fā)揮，在成為領(lǐng)導(dǎo)之前學(xué)習(xí)怎樣領(lǐng)導(dǎo)。
向上領(lǐng)導(dǎo)---為上司減負(fù)，為領(lǐng)導(dǎo)減負(fù)就是為自己減負(fù)，首先做好本職工作，這是最重要的一點(diǎn)，如果我們每位員工都能很出色的完成本職工作，我可以說領(lǐng)導(dǎo)會輕松很多，但是現(xiàn)實中不乏很多員工并沒有完成自己的本職工作，這樣無形中給自己也給領(lǐng)導(dǎo)帶來了負(fù)擔(dān)。
向上領(lǐng)導(dǎo)---心甘情愿做別人不愿意做的事，如果員工甘愿為工作付出一切努力，那他很快得到高層領(lǐng)導(dǎo)的賞識。結(jié)合我的日常工作，我的崗位是行政招聘經(jīng)理，按照崗位說明書負(fù)責(zé)全國行政和招聘工作，但是現(xiàn)實中我的工作不僅僅局限在這兩方面，而是哪兒需要我就要積極主動的.去開展工作。多角色的開展工作，真正讓自己成為領(lǐng)導(dǎo)的“第一個出手相助的人”。
橫向領(lǐng)導(dǎo)---成為朋友，我們在同事眼中是多角色的，團(tuán)隊合作，增強(qiáng)友誼，友誼是影響力的基礎(chǔ)，友誼是成功的骨架，成為朋友在現(xiàn)實生活中是很難的，因為每個人都是有一道心墻的，如何打破是非常難的，往往這些打破都是工作以外的溝通，找到業(yè)余生活的共同點(diǎn)，學(xué)會傾聽，真正做到成為朋友。
向下領(lǐng)導(dǎo)，這也是這本書給我感觸更多的地方，自己成功不代表成功，但是你帶領(lǐng)的團(tuán)隊成功那你的向下領(lǐng)導(dǎo)才是真的成功。慢慢穿過走廊，將每個人視為“滿分”，培養(yǎng)每個團(tuán)隊成員，中層員工是每個企業(yè)的中流砥柱，培養(yǎng)下屬幫助他們提升能力，在提升他們的過程也會提升自己，因為你無法將自己不具備的才能傳授給他人，為了培養(yǎng)下屬，我們必須要不斷進(jìn)步。書上介紹的很多點(diǎn)看似簡單，但是真正做起來會很難，因為要花費(fèi)大量時間去培養(yǎng)下屬，可能自己做起來會很快準(zhǔn)確性也高，但是交給下屬后存在犯錯的風(fēng)險和耗更長時間才能完成，但是這就是向下領(lǐng)導(dǎo)，這也是我之后工作中需要去學(xué)習(xí)和努力的方向。
向上、橫向和向下領(lǐng)導(dǎo)，這些是會一直伴隨著我的一生，一直需要我去學(xué)習(xí)才能不斷進(jìn)步，在工作中不斷學(xué)會向上、橫向和向下領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感10
任何一本好書都能使我們眼前一亮，都能有效地指導(dǎo)我們的行為�！蹲笫謭�(zhí)行力 右手領(lǐng)導(dǎo)力》就是這樣的一本好書。
在任何一個企事業(yè)單位中，中層干部都是一個骨干力量，起著承上啟下的作用。能不能準(zhǔn)確領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，貫徹全局性的方針與計劃，能不能帶好手下這幫人，把自己的團(tuán)隊打造成團(tuán)結(jié)、高效的隊伍，體現(xiàn)出一位中層領(lǐng)導(dǎo)的綜合水平，這就要求中層領(lǐng)導(dǎo)必須以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，既要有執(zhí)行力，又要具備領(lǐng)導(dǎo)力�！蹲笫謭�(zhí)行力 右手領(lǐng)導(dǎo)力》這本書清楚地向我們闡述了這一觀點(diǎn)，也使我對中層干部的職責(zé)有了更深一步的了解。
對于一名中層干部來說，主要工作可以概括成九個字“做什么，怎么做，誰來做”。前六個字體現(xiàn)了執(zhí)行力，后三個字體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力。
要知道“做什么”，首先要端正自己的心態(tài)，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，樹立全局觀念的意識；其次要準(zhǔn)確理解并能充分了解公司的各項預(yù)期目標(biāo)；第三要與上級領(lǐng)導(dǎo)保持順暢的溝通，領(lǐng)會上級的意圖。比如近期公司正在開展“學(xué)習(xí)實踐活動整改落實工作‘回頭看’”活動，此項活動的戰(zhàn)略意義在于通過對前階段學(xué)習(xí)實踐活動中積累的經(jīng)驗的總結(jié)，為下一階段的黨建工作和創(chuàng)先爭優(yōu)活動奠定了基礎(chǔ)。圍繞這一思想，我們必須清楚了解活動的主要內(nèi)容各階段的主要工作；而部門近期工作重點(diǎn)是圍繞公司7大戰(zhàn)略中我部的工作要求制定相應(yīng)的行動計劃。
“怎么做”就是要做到行事干練果斷、有令必行、善于協(xié)調(diào)、分清輕重緩急。中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力是管理成敗的關(guān)鍵，“有令必行”是執(zhí)行工作的通則，善于協(xié)調(diào)是強(qiáng)化執(zhí)行力的重要保障，分清輕重緩急是落實執(zhí)行力的前提。
一、在“回頭看”活動中，作為公司組織機(jī)構(gòu)的基層單位，我們應(yīng)從工作本位出發(fā)，以“自己看”為主要形式開展自查，認(rèn)真梳理在學(xué)習(xí)實踐活動中取得的成效和存在的不足，對已完成的項目要繼續(xù)鞏固和深化，對于未完成的項目采取多項措施加大整改力度。善始善終的抓好整改措施的落實。
二、在部門根據(jù)公司7大戰(zhàn)略中午不工作要求制定的IT行動計劃中，嚴(yán)格按照要求擬定個人績效合約。
對于“誰來做”，是個最為復(fù)雜的問題，它是中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。什么是領(lǐng)導(dǎo)力？就是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團(tuán)體的'辦事效率。它包括領(lǐng)導(dǎo)干部的專業(yè)知識、管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力。在它的概念中有幾個關(guān)鍵的詞：充分利用，最小的成本。我們都希望每件事在被執(zhí)行的時候能有執(zhí)行力強(qiáng)的人來完成，這是一種理想狀態(tài)。而在現(xiàn)實工作中，我們往往不可能事事都找到執(zhí)行力強(qiáng)的人，而執(zhí)行力強(qiáng)得人也不見得事事都能完成的很好。那么，怎樣把不合適的人培養(yǎng)成合適的人，如何提高下屬員工的執(zhí)行力，如何讓每件事情能快速有效的執(zhí)行完成，如何為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境，都是對中層干部是否具有領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。
這是一個變的時代，速度致勝的商業(yè)時代，唯一不變的就是變，速度成為商業(yè)的第一核心競爭力。無論是企業(yè)還是個人都在強(qiáng)調(diào):快…快點(diǎn)…再快點(diǎn)…。這個時代的特點(diǎn)可以概括：快得始料未及、變得超出想象。速度的時代，企業(yè)不僅僅要技術(shù)的創(chuàng)新，更要管理的創(chuàng)新。作為一個21世紀(jì)的中層干部，不僅要不斷完善自身修養(yǎng)，更要體現(xiàn)出骨干作用，左手執(zhí)行力，右手領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感11
讀完《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》，對于橫向領(lǐng)導(dǎo)力的含義有了更深入的理解，所謂橫向領(lǐng)導(dǎo)力，簡單而言就是在平級關(guān)系之中如何通過自身努力去影響團(tuán)隊，從而達(dá)到良好的合作，目標(biāo)一致的合作。
團(tuán)隊的良好發(fā)展，不一定要站在管理層的角度去管理，平級關(guān)系的時候也能夠影響團(tuán)隊積極良性發(fā)展。強(qiáng)調(diào)的是非領(lǐng)導(dǎo)者如何通過自身的努力去成為團(tuán)隊核心，從而去影響團(tuán)隊的正向發(fā)展。那么，當(dāng)一個人要想改善團(tuán)隊的表現(xiàn)，必須要解決三個問題：一是個人技術(shù)或能力有限，二是對良好的合作缺乏清晰的認(rèn)識，三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難，只需要注意這三點(diǎn)：培養(yǎng)個人技能，明確目標(biāo)和學(xué)會影響他人。
首先是個人技能，如果一個人想成為一個團(tuán)隊的靈魂，你必須是專業(yè)的，這個專業(yè)度不單是對自己負(fù)責(zé)的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團(tuán)隊的工作內(nèi)容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。
其次是團(tuán)隊目標(biāo)設(shè)定，當(dāng)一個團(tuán)隊目標(biāo)明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優(yōu)秀的目標(biāo)是十分重要的。那么如何使團(tuán)隊所有人的目標(biāo)都趨于一致呢？這需要一個合理的目標(biāo)管理機(jī)制，可以結(jié)合目標(biāo)管理原則，將目標(biāo)進(jìn)行分解、量化，設(shè)定短期目標(biāo)，長期目標(biāo)，使人人都能參與其中，獲得目標(biāo)認(rèn)同感，了解每個目標(biāo)背后的背景和期待的結(jié)果。讓團(tuán)隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標(biāo)一定是凝聚了團(tuán)隊向心力的目標(biāo)。
最后要說的是如何影響他人，這里包含了溝通的技巧和個人魅力，是值得每個人去深思的，在職場中最常用遇到的問題之一，就是在跟同事、其它部門或公司合作時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)你的請求或命令，并不能讓別人的進(jìn)行響應(yīng)或改變行動。而書中橫向領(lǐng)導(dǎo)的理念可以為自己提供靈感和方向。
例如在團(tuán)隊協(xié)作中，你發(fā)出的命令無法讓他人改變行動你需要在自己身上找原因，而不要把錯誤歸結(jié)給同事，首先考慮自己的作法是否有問題。為什么你的同事沒有像你期望的那樣做出反應(yīng)？因為他們不理解為什么要改變。他們沒有參與思考過程，他們沒有看到你把想法付諸行動。此時可以采取代橫向領(lǐng)導(dǎo)方式，以避免直接告訴他人如何工作所產(chǎn)生的負(fù)面影響：不要妄圖用一種方法解決所有問題，你應(yīng)該努力改善團(tuán)隊共同工作和溝通的流程以及合作方式，一旦你的.團(tuán)隊習(xí)慣每個人都努力改善合作方式，大家就會主動的把工作做好。
影響同事行為的建議不能高人一等，必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來，用協(xié)商，而不是命令來合作。既是協(xié)商，就要接受大家的檢查。只能當(dāng)他們認(rèn)識到這種改變能讓他們有所收獲，他們才會愿意改變。
總的來說，這本書給我最大的啟發(fā)用三個關(guān)鍵詞來表達(dá)：溝通、目標(biāo)、務(wù)實。要想成為團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)力，只有立足于團(tuán)隊目標(biāo)一致的基礎(chǔ)之上，通過良性的溝通方式凝聚團(tuán)隊向心力，在工作中每個團(tuán)隊成員務(wù)實肯干，才能取得整個團(tuán)隊的進(jìn)步發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感12
我們都知道三英戰(zhàn)呂布的故事吧，在這個故事當(dāng)中，呂布正要刺公孫瓚后心的時候，站在旁邊的張飛上去與呂布單挑，打了一百多個回合不分勝負(fù)，關(guān)羽來戰(zhàn)，二打一五十多個回合還是不分勝負(fù)，劉備來戰(zhàn)，呂布才抵抗不住敗逃。
從這里我們看出，即使再大的能力也比不過一個團(tuán)隊。雖然三英戰(zhàn)呂布比關(guān)羽溫酒斬華雄更能展示出呂布的英勇，但是，再強(qiáng)大的個體也沒有一個完整的.團(tuán)隊強(qiáng)。所以，要是我長大當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)，一定要學(xué)會在有不同意見的情況下展示出“合”的力量，讓意見統(tǒng)一，就要像射線一樣，打造拳頭形的團(tuán)隊才是辦法。
另外，在團(tuán)隊里，要是所有的團(tuán)隊成員達(dá)到一個共識，就像在三英戰(zhàn)呂布中，呂布一來，劉、關(guān)、張就達(dá)成了一個共識——一起去對抗呂布。所以他們就展現(xiàn)出了團(tuán)隊的魅力。換言之，一個合格的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會讓成員自主自發(fā)地去完成任務(wù)，在工作中激發(fā)團(tuán)隊成員的自主性，意見也要達(dá)成一致。這樣才能打造出拳頭形的團(tuán)隊去發(fā)揮團(tuán)隊的魅力。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感13
只有“一把手”才能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嗎?這個問題絕大多數(shù)人的回答是肯定的，并習(xí)以為常，墨守成規(guī)。似乎這是很難打破的一個職能壁壘，約束著我們循規(guī)蹈矩。其實，我們都可以是領(lǐng)導(dǎo)者�！稒M向領(lǐng)導(dǎo)力》這本書給出了答案，書中提出任何人都是潛在的領(lǐng)導(dǎo)者思想，猶如一把利劍，刺破權(quán)力的樊籠，讓我們走出誤區(qū)。試驗中心全員集中學(xué)習(xí)并發(fā)表觀后感，思想的火花肆意碰撞，受益良多。
走出誤區(qū)，合作共贏。我們常常會處于一種誤區(qū)，只有領(lǐng)導(dǎo)者才有權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)有時間靜心思考后會發(fā)現(xiàn)，我們是否真正地與他人良好的合作過?答案很明確，一個人可以走的很快，但是一群人可以走的很遠(yuǎn)。團(tuán)隊需要合作，溝通是合作的前提。正如《狼道》中“善于溝通，合作制勝”的狼族信條，要想成為強(qiáng)者，必須接近“狼文化”，狼道即人道，也是生存之道。
巧用方法，影響他人。首先要深度思考為什么自己的同事不積極配合工作，你看到了問題所在，卻始終調(diào)動不起共事的積極心。書中提到五種技能或許就是答案�！妒ソ�(jīng)箴言》有云：“沒有憧憬，民比消亡”。個人尚且如此，何況一個團(tuán)隊。團(tuán)隊要設(shè)立明確的目標(biāo)，針對過去，著眼未來。先解決團(tuán)隊過去遺留的問題，提升自己，再談未來之事。推演階梯，厘清思路。吉德林法則講到，把問題清楚地寫下，問題就已經(jīng)解決了一半。的確，引導(dǎo)團(tuán)隊有條理的思考會事半功倍。修正計劃，復(fù)盤總結(jié)。沒有最完美的計劃，你需要邊思考邊行動，邊復(fù)盤邊總結(jié)，才能溫故而知新。激勵管理，尊重他人。用動態(tài)的'眼光去審視同事，用尊重的方式去贏得信任。最后提到，反饋是一門藝術(shù)。盡早的感謝他人的幫助，讓他人感到幸福感，并盡可能表達(dá)自己的真實感受與他人產(chǎn)生共鳴，以此來影響對方。善用方法，橫向管理才是“帶人成事”的精髓!
古之成將才者，必謀全局。審視全局，影響他人，你我皆是領(lǐng)導(dǎo)者!
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感14
領(lǐng)導(dǎo)力，是當(dāng)下管理學(xué)里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當(dāng)今時代就是一個“領(lǐng)導(dǎo)力的時代”。所以，市場上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數(shù)十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領(lǐng)導(dǎo)者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領(lǐng)導(dǎo)力”蒙住了眼睛?崔秉權(quán)、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領(lǐng)導(dǎo)力專家，在他們最新的暢銷書《領(lǐng)導(dǎo)力：來自世界500強(qiáng)的中層內(nèi)訓(xùn)課》中說：“調(diào)查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真相所在，領(lǐng)導(dǎo)力，不是讓人厭倦的光環(huán)，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領(lǐng)導(dǎo)力著作，《領(lǐng)導(dǎo)力》沒有變著花樣去重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)等陳詞濫調(diào)，而是直擊問題核心所在，送給企業(yè)中層“十面鏡
子”：無能上司造就低能下屬;監(jiān)工上司造就愛搞小動作的下屬;獨(dú)裁上司造就盲從下屬;自命不凡的.上司沒人幫;推卸責(zé)任的上司讓下屬無所歸依;表里不一的上司造就關(guān)系疏遠(yuǎn)的下屬;不近人情的上司沒人受得了;追求統(tǒng)一聲音的上司抹殺;偏心上司造就一個應(yīng)聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者還不停自吹“我是領(lǐng)導(dǎo)”，迷信“訓(xùn)中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事;向后看，做事就是做人。人，應(yīng)該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標(biāo)意識，不斷地努力學(xué)習(xí)。雖然書名叫《領(lǐng)導(dǎo)力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
領(lǐng)導(dǎo)力讀后感15
弗格森認(rèn)為，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要建立主人意識，把自己當(dāng)作事業(yè)的所有者，并對這份事業(yè)持終身負(fù)責(zé)的態(tài)度。在這個基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要建立長遠(yuǎn)的目標(biāo)，凝聚團(tuán)隊的共識，并勇于探索未知。而領(lǐng)導(dǎo)力，就是在激烈的競爭環(huán)境中，在幫手和對手、在推力和阻力之間，保持自我定義的能力。這些心法不光適用于足球，也同樣適用于商業(yè)。
《領(lǐng)導(dǎo)力》是弗格森執(zhí)教生涯的自述。弗格森執(zhí)教曼聯(lián)期間，留下了輝煌的戰(zhàn)績，同時也留下了一系列疑問：怎么把曼聯(lián)打造成世界一流的俱樂部?怎么管理一個由各種各樣性格的大牌球星組成的隊伍?又該怎么讓這支隊伍世界上競爭最激烈的運(yùn)動中，獲得那么多的冠軍?總結(jié)成一個問題就是，弗格森的領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么?這本書，回答的就是這個問題。
《領(lǐng)導(dǎo)力》的作者有兩位。第一作者亞歷克斯·弗格森，是曼聯(lián)前主教練，執(zhí)教曼聯(lián)期間帶領(lǐng)球隊奪得過38次冠軍，退休后在哈佛商學(xué)院開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力課程。第二作者邁克爾·莫里茨，曾任美國《時代周刊》記者，1986年加入紅杉資本，參與投資過蘋果、谷歌、京東等公司，20xx年成為紅杉資本主席。
弗格森在執(zhí)教曼聯(lián)隊期間，曾帶領(lǐng)球隊獲得過38次冠軍。這段輝煌的時期，在曼聯(lián)歷史上被稱為弗格森時代。
弗格森把自己的`領(lǐng)導(dǎo)力心得總結(jié)為四個字，始終如一。這聽起來好像很簡單，但回到弗格森所處的情境中，會發(fā)現(xiàn)做到始終如一非常難。首先要面對新技術(shù)、新條件的誘惑，還要在激烈的競爭環(huán)境里建立自己的目標(biāo)體系，更要管理脾氣各異的大牌球星，凝聚隊員共識，讓每個人都為贏而戰(zhàn)。
弗格森退休之后，在哈佛商學(xué)院開設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)力課程，還結(jié)識了紅杉資本的董事長邁克爾·莫里茨。莫里茨經(jīng)過和弗格森多次長談，總結(jié)出了弗格森領(lǐng)導(dǎo)力心得中最有啟發(fā)的部分，歸納整理成了一本書，也就是這本《領(lǐng)導(dǎo)力》。其中的很多心法，不僅適用于足球領(lǐng)域，也同樣適用于今天的商業(yè)管理。
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